Betrokken in betrouwbaar medewerkersonderzoek

Organisatieverbetering ingewikkeld? Helemaal niet!

In de ruim 25 jaar die ik nu als adviseur rondloop in organisaties, zie ik steeds weer de volgende vraag opdoemen: hoe zorgen we er nu voor dat knelpunten in de organisatie ook echt worden aangepakt? Dat er maatregelen worden geformuleerd en dat die dan ook in de praktijk worden uitgevoerd? Er worden tal van onderzoeken gedaan, knelpunten komen in beeld, maar dan?

In deze blog laat ik zien hoe je wél eenvoudig verbeteringen in je organisatie doorvoert. En dat dat helemaal niet zo ingewikkeld is als het lijkt.

organisatieverbetering

De verbetertrajecten waarvan ik in de praktijk heb gezien dat ze succesvol zijn, hebben allemaal één geheim. En dat is dat ze het vervolg op het onderzoek wisten te structureren, te begeleiden en wisten te sturen op de gemaakte afspraken.

Astrid Ridderbos, senior adviseur Arbeid & Organisatie, SKB
 

Hoe gaat het meestal?

In grote organisaties (3000 – 5000 medewerkers) wil het management regelmatig een vinger aan de pols houden om te kijken hoe de organisatie ervoor staat, hoe de medewerkers de werksituatie beleven en waar verbetering nodig is. Vaak kiezen deze organisaties voor een werkbelevingsonderzoek, omdat dit een bewezen en effectieve methode is die bruikbare informatie oplevert voor organisatieverbetering. Zo’n medewerkersonderzoek kan allerlei benamingen hebben, de insteek qua onderwerpen en de focus kan verschillend zijn, maar de kern is dat medewerkers hun mening geven. Anoniem, want dan kan dat vrijuit, via een vragenlijst. 

Veel organisaties kiezen voor een gedegen aanpak. Dat gaat dan meestal zo:

  1. Er is een projectgroep aanwezig met vertegenwoordigers uit alle lagen van de organisatie (inclusief communicatie en OR).
  2. Er komt een tijdspad en planning van de voorbereiding tot en met de uitvoering van het onderzoek. Er wordt over gecommuniceerd, draagvlak gecreëerd.
  3. De vragenlijst wordt samengesteld. Op maat, met die onderwerpen die voor die organisatie en medewerkers van belang zijn.
  4. Er wordt kort of uitgebreid onderzoek gedaan onder alle medewerkers. Alle belangrijke zaken worden gemeten.
  5. De resultaten zijn er! En die worden gedeeld. Via algemene personeelspresentaties, via besprekingen van leidinggevenden met hun teams, via het personeelsblad, via intranet. Er wordt goed over gecommuniceerd. Vanuit de directie wordt ook aangegeven wat men als belangrijke aandachts- en verbeterpunten op organisatieniveau ziet. Daar gaat de komende jaren aan gewerkt worden.
  6. Aan de leidinggevenden wordt gevraagd om niet alleen de resultaten met hun teams te bespreken, maar ook om per team te komen tot een plan van aanpak met verbetermaatregelen. Of 1 verbetermaatregel te benoemen en 1 punt waar juist goed op gescoord wordt: een koesterpunt. Ik zie veel varianten langs komen: allemaal prima!

So far so good!

Waar gaat het mis?

In veel organisaties stokt het dan. Ondanks alle goede wil en alle goede intenties. Een deel van de leidinggevenden gaat enthousiast met hun team van start. Die zijn van het slag: verbeteren is leuk en geeft energie! Dat zijn dan ook meestal de teams die het best scoren. Die zijn sowieso al ingesteld op verbeteren. Een ander deel van de leidinggevenden heeft het te druk met andere zaken en na een 1e bespreking van de resultaten (als dat er al van komt) gebeurt er eigenlijk niet zoveel meer met de resultaten. En dat is heel erg jammer.

Hoe moet het dan wel?

De verbetertrajecten waarvan ik in de praktijk heb gezien dat ze succesvol zijn, hebben allemaal één geheim. En dat is dat ze het vervolg op het onderzoek wisten te structureren, te begeleiden en wisten te sturen op de gemaakte afspraken. Klinkt simpel, toch? Het is écht een kwestie van samen afspreken, organiseren en ook daadwerkelijk zo uitvoeren.

Angelique van Leeuwen, projectleider MTO van het Maasstad Ziekenhuis verwoordt het zo:

“Voordat we met het onderzoek startten, zijn we al begonnen met het communiceren over het vervolg na het onderzoek. We hebben een tijdspad gespecificeerd met een heldere planning. De acties die we verwachtten van onze leidinggevenden met hun teams, hebben we concreet benoemd. Het resultaat is er dan ook naar: het grootste deel van de teams heeft 3 maanden na oplevering van de resultaten een eigen actieplan waarmee ze aan de slag gaan”.

Vier praktische tips voor organisatieverbetering:

Tip 1: neem de tijd
Het klinkt misschien als een open deur, maar neem de tijd. Niet alleen om de resultaten samen goed door te spreken, maar ook om verbeteracties te formuleren op team en organisatieniveau. Hiervoor zijn vaak meerdere bijeenkomsten nodig. Waar te weinig tijd is (of liever: wordt vrijgemaakt), wordt ook niets verbeterd.

Tip 2: organiseer en structureer het verbetertraject
Het verbetertraject is duidelijk georganiseerd en gestructureerd. Het tijdspad en de planning van het werkbelevingsonderzoek is niet gepland tot en met de oplevering van de resultaten, (zoals we nog te vaak zien, vermeld in stap 2 hiervoor) maar tot en met de evaluatie van de verbetermaatregelen.

Nadenken over en inplannen van een effectmeting helpt! Ook kiezen organisaties steeds vaker voor teamonderzoek (Pulse), waarmee teams zelf frequent korte onderzoeken uitzetten. Een handige manier om te monitoren of de verbetermaatregelen effect hebben.

Tip 3: laat leidinggevenden en teams zelf aan de slag gaan, maar organiseer wél back-up
Leidinggevenden en teams gaan zelf aan de slag, maar kunnen terugvallen op deskundige begeleiding als het af en toe wat moeizaam gaat of als de voortgang stagneert. HR-adviseurs of teamcoaches zijn hiervoor opgeleid en voldoende toegerust.

Tip 4: gebruik de online verbetertool TeamUP
Maak gebruik van de verbetertool TeamUP om de resultaten interactief te bespreken en verbeteracties te formuleren. Martine Graffelman, projectleider MTO van het Catharina Ziekenhuis merkt hierover het volgende op:

“Ik vind de functie “samenhang” in TeamUP van enorme toegevoegde waarde. Dat je hiermee als team weet waar je op moet focussen om een bepaald resultaat te verkrijgen is fantastisch. Voor mij als projectleider is het ook erg fijn om alle plannen van aanpak overzichtelijk in beeld te hebben. Zo weet ik wat er waar gebeurt in onze organisatie.”

Tip 5: De verbetercyclus wordt geïntegreerd in de management gesprekscyclus

Laat leidinggevenden de verbeteracties opnemen in hun jaarplannen en – indien nodig – in hun begroting. Voorts worden de actieplannen en de voortgang hiervan twee keer per jaar teruggekoppeld aan directie/RvB in de geëigende kwartaalgesprekken. Hierdoor worden de resultaten en vervolgacties ook daadwerkelijk onderwerp van gesprek op management niveau.

Kortom, organisatieverbetering na oplevering van onderzoeksresultaten is echt niet ingewikkeld!

Vragen of reageren?

Wil je reageren op mijn blog of heb je vragen? Je kunt me mailen via a.ridderbos@skb.nl.

Blog geschreven door Astrid Ridderbos, februari 2019