Betrokken in betrouwbaar medewerkersonderzoek

Begin maar alvast, dan schuiven wij later wel aan

Betrokken bestuurders blijven voorwaarde voor organisatieverandering

“Begin maar alvast, dan schuiven wij later wel aan” zeiden twee bestuursleden.  Zo begon ik eens aan mijn presentatie over de resultaten van een medewerkersonderzoek. Ik zou de hoofdlijnen bespreken met het managementteam en twee leden van de Raad van Bestuur (RvB).
En inderdaad, na een kwartier zwaaide de deur open en stapten beide heren de vergaderzaal binnen. Maar in plaats van actief deel te nemen aan de discussies, werkten ze op hun mobiele telefoon de laatste appjes en mailtjes weg. Ze waren nog geen half uur binnen en hielden het toen voor gezien. “Jullie redden het verder wel samen” zeiden ze, en verlieten de zaal.

Door de grote betrokkenheid werd er op alle mogelijke momenten over het project gesproken. Medewerkers waren benieuwd wanneer de teambespreking zou zijn. De trein was in beweging.

Jan Prins, Founder SKB, SKB
 

Dit is niet: “vertrouwen op je medewerkers dat ze het wel goed zullen oppakken”. Dit is een gebrek aan betrokkenheid van de bestuurders. Het hele onderzoek was slechts een rituele dans, uitgevoerd omdat het voor de certificering moest. Het was kennelijk niet de bedoeling van de RvB-leden om er gezamenlijk van te leren; om er samen beter van te worden. Ik moest denken aan het verhaal van een procesbegeleidster van 15 jaar terug. Zij maakte met haar collega’s de veranderingstrajecten bij enkele tientallen GGZ instellingen tot een groot succes, juíst omdat het management wel betrokken was. Bovendien had ze een goed communicatiemiddel om alle medewerkers enthousiast te maken voor deelname.

Sectorhandboek aanpak Werkdruk GGZ

In de beginjaren van 2000 deed SKB enkele tientallen werkdrukprojecten in de sector GGZ. We hadden een handboek opgesteld met adviezen hoe je tot veranderingen in de organisatie komt. Daarin stond het duidelijk beschreven: “Van cruciaal belang is commitment van het management, zowel om deze methodiek te volgen als om consequenties te verbinden aan de resultaten ervan. Ontbreekt dit, dan kunt u de start van dit project beter uitstellen en u richten op activiteiten die de bereidheid van het management vergroten.” Een project ging dan ook niet van start als er geen vertegenwoordiging van directie of management in de projectgroep zat. Maar ja, wat doe je als die een beetje achterover leunen...

Stappenplan voor een succesvol medewerkersonderzoek

Een procesbegeleidster uit die tijd deelde haar ervaringen met mij. Met een twinkeling in haar ogen vertelde ze me hoe ze ervoor zorgde dat het medewerkersonderzoek ook daadwerkelijk vruchten zou afwerpen. Als ze met de begeleidingsgroep de opzet van het gehele project had vastgesteld, zette ze de belangrijkste afspraken en deadlines op een A4:

stappenplan organisatieverandering

  • februari:  vragenlijsten invullen
  • april:  eerste analyses bespreken in de werkgroep,
  • mei:  resultaten bespreken in de teams,
  • juni:  per team actiepuntenlijstje gereed
  • ...

Onder dit stappenplan zette ze dan de namen van de projectgroepleden (waarin het management ook vertegenwoordigd was) die er vervolgens hun handtekening onder plaatsten. Het stappenplan werd zo een onderling contract. Maar ze deed nog iets: een kopie van dit contract werd bij de ingang van de kantine opgehangen.

Medewerkers reageerden blij verrast. Dit was wel heel duidelijk: “in mei mogen we blijkbaar meepraten over de uitkomsten en er worden ook nog concrete verbeterplannen gemaakt. “

Hoge respons door betrokken medewerkers

De interesse voor het project was werkelijk gewekt en meer dan 70% van de medewerkers vulde de vragenlijst in. Voor die organisatie een bijzonder hoge score. Zouden de projectgroepleden zelf misschien nog collectief achterover willen leunen, dat was nu echt niet meer mogelijk. Want het vuurtje brandde. Door de grote betrokkenheid werd er op alle mogelijke momenten over het project gesproken. Medewerkers waren benieuwd wanneer de teambespreking zou zijn. De trein was in beweging.

Focus verschuift van organisatie naar zelfsturende teams

Was mijn eigen project dan nu mislukt, vroeg ik me af. Ja en Nee. Ik had natuurlijk liever gezien dat de RvB leden oprecht betrokken waren geweest bij hun eigen organisatie.

“Het spel” is in de loop van de jaren wel veranderd. Aansturing door de top wordt steeds meer vervangen door zelforganisatie van teams. En op dat niveau gingen de meeste teams enthousiast aan de slag met hun eigen resultaten. Maar om doelen te bereiken die boven de teams uitgaan, is betrokken management nog steeds een voorwaarde. Vandaar dat ik bij projecten altijd weer een moderne variant bedenk van die kopie bij de ingang van de kantine.

Blog geschreven door Jan Prins